Gestão de empresas - Ferramentas imprescindíveis para o sucesso financeiro.

Frequentemente, observa-se o proprietário de um pequeno ou médio negócio, afastar-se da gestão de seu empreendimento e voltar-se mais para o "fazer".

Sabemos que dedicando-se mais às tarefas de rotina da empresa, o negócio pode parecer ter maiores chances de progredir, mas acabam esquecendo-se da gestão.

Ao gestor cabe ficar no "estratégico" e deixar o "operacional" para as equipes treinadas para realizar cada tarefa. É muito importante o gestor de vez em quando "entrar" na rotina, para checar e corrigir o que for necessário. Mas a maior parte do tempo disponível, o gestor precisa gerir seu negócio, para que este prospere consistentemente.

Uma boa gestão precisa de algumas ferramentas que considero imprescindíveis:

a-) Agenda de Contatos, separada por assunto: pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores, clientes, fornecedores diversos separados por produtos que fornecem, etc

b-) Fluxo de Caixa: relatório diário com saldo anterior, uma coluna para as contas a pagar, outra para contas a receber, subtotalizadas por data e a última coluna com o saldo. Aqui vai uma dica: sempre que puder, agende suas contas a pagar para os dias 10, 20 e 30 de cada mês ou faça semanalmente (por exemplo todas as quintas-feiras). Desta forma, você terá mais de 20 dias úteis entrando dinheiro no caixa e 3 ou 4 saindo. Contas como energia, água, condomínio, aluguel, posto de combustível, mecânicos, fornecedores diversos (pedreiros, pintores, etc), tudo isto pode ser agendado para ser pago nestes 3 dias do mês. Quanto aos fornecedores, isto dependerá de seu "jogo de cintura" com cada um deles.

c-) Balancete mensal: 3 relatórios.

O primeiro consiste em mostrar o resultado do período, se deu lucro ou prejuízo. Para isto você precisa ter os custos dos seus produtos (ou serviços) totalmente atualizados. Então, o relatório deverá constar de cada produto (ou serviço) vendido, quantidade vendida, custo unitário, custo total, venda média unitária, venda total, resultado (venda - custo).

O segundo relatório demonstra as despesas ocorridas (contas pagas) por tipo de despesa: energia elétrica, água, aluguel, salário, impostos sobre salários, impostos sobre vendas, condomínio, combustível, viagens, etc. Você precisa ter este relatório expresso em 12 colunas (mês a mês) e uma coluna final com o total do ano para cada tipo de despesa. Esta forma é a mais indicada para sua melhor visualização e tomada de decisão na hora de planejar os necessários acertos financeiros ou estratégicos.

O terceiro relatório é a Posição de Caixa. Este relatório começa sempre com o "Saldo Anterior". A seguir você expressa as entradas (recebimentos) em cada modalidade (cheque, dinheiro, cartão de débito, cartão de crédito, depósito em conta corrente).  Depois você expressa as saídas (pagamentos) em cada modalidade (cheque, dinheiro, cartão de débito, débito em conta corrente). Em seguida, calcula o "Saldo Atual" = Saldo Anterior + Entradas - Saídas.

Parte-se então para a "Apuração do Caixa", ou seja, conferir se juntando todos os recursos disponíveis a somatória dará o "Saldo Atual Calculado". Soma-se o dinheiro em caixa e os saldos dos bancos. São estes os lugares de onde saiu dinheiro e para onde entrou dinheiro. Esta soma necessariamente tem que dar igual ao "Saldo Atual Calculado" e ele expressa uma disponibilidade imediata de dinheiro para a empresa.

Próximo passo: apurar quanto de deve e quanto se tem a receber nas diversas modalidades. A receber: duplicatas, cheques pré-datados, cartão de crédito (líquido). A pagar: por tipo de conta (água, energia elétrica, salários, combustível, etc...). Tanto no contas a pagar quanto receber, recomenda-se fazer 6 colunas (atrasados, mês anterior, mês atual, mês seguinte, total dos meses subsequentes e total final) para se ter uma ideia de quanto e quando este dinheiro entrará/sairá da empresa. Eles representam uma entrada/saída estimada, pois ninguém pode garantir que todos pagarão e que você pagará à todos, caso o seu fluxo não permita.

Isto vai te dar a prioridade para fazer as cobranças e estabelecer os cortes nos créditos dos clientes inadimplentes. Caso você tenha dívidas a pagar, procure equacionar o problema para começar a saldar seus credores.

Penúltimo passo: Apurar os estoques a preço de custo. O estoque precisa estar sempre sendo controlado, por razões óbvias. O contato com o estoque deve ser frequente, evitando produtos avariados, fora do prazo de validade, mal acondicionados (embalagens danificadas), mal estocados, etc... Ao cuidar do estoque, não esquecer: estoque é patrimônio de curto e médio prazo.

Último passo: avaliação do patrimônio (imóveis, veículos, equipamentos, etc).

POSIÇÃO FINANCEIRA

Saldo Anterior:   

Entradas:             din+che+chepre+cartão déb+cartão créd+cre em conta          

Saídas:                din+che+chepre(pago)+cartão déb+deb em conta    (*)  

Saldo Atual:         (Saldo Anterior + Entradas - Saídas)     (1)

(*) o pagamento do cartão de crédito foi feito em din ou che ou débito em conta, por isso não consta aqui

DEMONSTRATIVO DA POSIÇÃO FINANCEIRA

Saldo em Caixa  :

Saldo em Bancos:

Saldo Atual:         (Caixa + Bancos)    (2)

(2) tem que bater com o Saldo Atual Calculado (1)

Total de Contas a Receber:  (3)

Total de Contas a Pagar  :    (4)

Sub-Total (2) + (3) - (4):        (5)

Receber em Atraso:              (6)

Pagar em Atraso:                  (7)

Sub-Total  (5) + (6) - (7):       (8)

Estoques:                              (9)

Patrimônio:                           (10)

Total Final (8)+(9)+(10)       (TF)

TF expressa exatamente a sua situação financeira. Se no mês seguinte este TF der menor que o mês anterior, você "está mais pobre"; se der maior, você "está mais rico". Simples assim, como tem que ser a gestão de uma empresa: SIMPLES E EFICAZ.

Esta conta não tem como dar errado. Ela trabalha de forma simples com todos os números da empresa, sem desprezar nada.

IMPORTANTE: No CONTAS A RECEBER EM ATRASO, você pode (e deve) considerar apenas os recebimentos em atraso normal e descartar os recebimentos duvidosos.

d-) Mensurar os valores que você deveria ter recebido há mais de 6 meses e não recebeu. Estes, você deve considerar PERDIDO. Coloque advogado para receber, mas de antemão, considere prejuízo. Neste caso, a apuração é simples:

1-) Apure o total de vendas no período equivalente ao período de recebimento considerado. Exemplo: Estamos em maio. Então, os 6 meses anteriores ao mês retrasado são setembro, outubro, novembro, dezembro, janeiro e fevereiro. Some o que você tem a receber vencido nestes meses. Agora some o faturamento referente aos meses em que estes valores (inadimplentes) foram vendidos. Se você apurou um faturamento de R$ 1.000.000,00 nos períodos que geraram as tais vendas e uma dívida de R$ 30.000,00 (a receber) em seis meses. Significa que nos últimos seis meses (sem contar o mês passado e o retrasado), você deixou de receber 3% e estes estão "perdidos", você os entregará para um advogado receber.

Primeira orientação: Esses 3% deverão ser colocados no seu custo, acompanhados mensalmente na tentativa de diminuí-los, assim você pode reduzir seu valor de venda (já que o custo também diminuiu) e ficar mais competitivo no mercado.

Segunda orientação: faça uma cobrança diária dos meses passado e retrasado, trazendo este dinheiro para seu caixa e evitando que estes casos cheguem nos 6 meses que serão dados como perdidos definitivamente.

Se você tiver dúvidas em como utilizar estas ferramentas de gestão tão importantes, não hesite em nos contatar por telefone ou email. Teremos prazer em orientá-lo adequadamente.

Exemplos de algumas planilhas:

Fluxo de Caixa

Data       Histórico                           A Pagar  A Receber          Saldo

Saldo Anterior Caixa                                                                   999.999

Saldo Anterior Bancos                                                                999.999

Saldo Total Caixa + Bancos                                                     999.999

11/11/11 XXXXXXXXXXXXXX            99.999                            999.999

11/11/11 XXXXXXXXXXXXXX                              99.999          999.999

11/11/11 XXXXXXXXXXXXXX                              99.999          999.999

Sub-Total Dia 11/11/11                      99.999       99.999          999.999

     

12/11/11 XXXXXXXXXXXXXX           99.999                             999.999

12/11/11 XXXXXXXXXXXXXX                              99.999          999.999

12/11/11 XXXXXXXXXXXXXX                              99.999          999.999

Sub-Total Dia 12/11/11                     99.999         99.999          999.999

Total Final                                         99.999         99.999          999.999

Despesas Ocorridas (Contas Pagas)

Código Descrição  Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

100.001 Aluguel    

100.002 Energia Elétrica

100.003 Água

Sub-Total

200.001 Salários

200.002 Encargos sobre Salários

200.003 Comissões

Sub-Total

Total Geral

Contas a Pagar

Código Descrição      atrasados  mês     mês    mês          próximos  Total

                                                       anter   atual   seguinte    meses

A Pagar

100.001 Aluguel    

100.002 Energia Elétrica

100.003 Água

Sub-Total

200.001 Salários

200.002 Encargos sobre Salários

200.003 Comissões

Sub-Total

Total Geral

Contas a Receber

Código Descrição      atrasados  mês     mês    mês            próximos    Total

                                                        anter   atual   seguinte    meses

900.001 Duplicatas ou Carnet

900.002 Cartão de Crédito

900.003 Cheque Pré-datado      

Total Geral

Resultado Final

(Receber - Pagar)   Totalizar cada uma das 6 colunas nesta linha subtraindo as contas a pagar das contas a receber.

 

       

Transportadoras - Como otimizar a compra de veículos para ter maior lucro, maior satisfação dos clientes e reduzir riscos operacionais.

A troca da frota de veículos é assunto complexo e crítico sempre. Muitos estudos, muitos detalhes, muitos fatores envolvidos, inclusive altos custos de investimentos e despesas.

Por um lado não se pode deixar os veículos da empresa serem sucateados, sem que haja bons motivos, comprovadamente. Por outro lado, na atual conjuntura do país, vendas em baixa, poucos investimentos produtivos, com conseqüentes dificuldades na negociação dos fretes, não dá para se determinar qual a nova frota ideal, sem analisarmos TODOS os fatores envolvidos na aquisição e utilização dos veículos.

Para o estudo em questão, deverá se levar em conta diversos parâmetros. Citamos alguns, como exemplo:

01-tempo médio de vida de sua frota atual (há quanto tempo você não troca sua frota).

02-valor gasto mensalmente com manutenção corretiva.

03-desvalorização da frota atual (em quanto por cento desvalorizaram-se seus veículos e em quanto tempo).

04-valor do investimento total para a troca (levar em conta a receita advinda da venda dos veículos e do estoque de peças de reposição atuais).

05-prazo de pagamento para a nova aquisição (seu fluxo de caixa).

06-tempo de vida útil estimado para ocorrer a próxima troca de frota.

07-gastos adicionais com documentação, ipva, seguro, etc..

08-dados técnicos, financeiros e opinião de usuários sobre as opções de veículos disponíveis no mercado (procure revistas especializadas, converse com gerentes de empresas que também possuam frota, avalie a satisfação dos usuários em artigos especializados, consumo, tempo de garantia, reclamações generalizadas sobre os veículos, desempenho, recalls, satisfação dos usuários quanto à rede de concessionárias, custo de manutenção em garantia e fora dela). Consulte as montadoras, quando necessário.

09-histórico de quebras importantes, com paralisação do veículo (determinadas ocorrências precisam ser consideradas no momento de se escolher este ou aquele veículo).

10-histórico de acidentes causados por questões operacionais (defeitos considerados crônicos e até motivo de recalls, que podem causar acidentes sérios).

11-gastos com a identificação visual dos novos veículos (adesivos e pintura específica para identificação da empresa).

12-no caso de veículos de carga, gastos com carroceria e afins.

13-considerar relatos dos motoristas e queixas sobre cada veículo (os motoristas sempre tem algo a relatar sobre seus veículos, com suas queixas mais importantes. Isto poderá trazer informações valiosas para ajudar na decisão quanto a recompra ou não de determinado veículo).

14-considerar o possível benefício de marketing, quando a nova frota estiver nas ruas.

Muito cuidado com as garantias (algumas chegam até 6 anos). É preciso checar se os estoques de peças são adequados, se a mão de obra é qualificada, se o valor de revenda não cai desproporcionalmente às demais marcas, se o fabricante valoriza a marca dele na recompra do veículo usado, se há satisfação dos usuários da marca, etc.

O estudo geral de toda a frota é indispensável, considerando-se todos os parâmetros acima.

Você poderá encontrar a melhor solução para a tão necessária otimização de sua frota.

Ao decidir trocar sua frota, recomenda-se a ajuda de um consultor independente que tenha comprovada experiência no assunto.

Recebendo a Fiscalização

Representa um momento bastante tenso em uma empresa quando chega um fiscal para proceder ao seu trabalho. Às vezes por denúncia, outras porque os controles dos Órgãos apontam alguma irregularidade e normalmente por simples rotina. Fiscais de todas as áreas: tributos, vigilância sanitária, previdência, trabalho, bombeiros, obras, dentre outros.

Por ocasião da fiscalização, deve-se seguir alguns passos importantes, evitando cometer erros que possam prejudicar a empresa:

01-) O fiscal deverá se identificar com o crachá funcional do Órgão que representa e tem-se todo o direito de pedir-lhe que aguarde um momento enquanto você checa a veracidade da informação.

02-) O fiscal não poderá invadir a empresa ou entrar sem se fazer anunciar e deverá aguardar a devida autorização para tal. A empresa é local privado, protegido pela Constituição e somente pode ser invadida por determinação judicial ou em caso de incêndio ou quando houver perigo de vida.

03-) Caso a visita seja feita por um fiscal da Receita Federal ou do INSS, o fiscal deverá apresentar um "Mandado de Procedimento Fiscal". Aquele que está sendo fiscalizado (pessoa física ou jurídica), deverá verificar a autenticidade deste Mandado na Internet, no site da Receita Federal, em "Consulta Mandado de Procedimento Fiscal", informando o CPF ou CNPJ (conforme o caso) e a senha constante do Mandado apresentado pelo fiscal.

04-) A empresa deverá designar pelo menos um funcionário para atender o fiscal e acompanhá-lo em todo o seu trabalho. Este funcionário deverá ter as seguintes características: ser conhecedor da empresa, sabedor das contingências do setor que está sendo fiscalizado, educado, saber se expressar correta e fluentemente, falar apenas o necessário (para não produzir provas contra a empresa), ser equilibrado (jamais coloque alguém de temperamento estourado nesta tarefa), colaborador (deverá mostrar ao fiscal que está lá para colaborar com aquilo que lhe for solicitado), sério e seguro.

05-) A empresa não pode (e não deve) produzir provas contra si. Portanto não deve entregar qualquer documento que não tenha sido solicitado.

06-) Não subestime a capacidade do fiscal. Para ser aprovado em sua função, ele passou por testes rigorosíssimos (concurso), tem formação para tal e recebeu treinamento adequado no Órgão que representa. A fiscalização estará sempre limitada à área à qual o fiscal pertence. Um fiscal do trabalho não pode fiscalizar tributos oriundos do faturamento. A um fiscal da vigilância sanitária, não importa o que está ocorrendo com os tributos da empresa.

07-) O fiscal não poderá entrar em qualquer área da empresa. O ideal é acomodá-lo em uma sala com o conforto possível e levar a ele toda a documentação que solicitar. Uma fábrica, por exemplo. tem segredos industriais, os quais precisam ser preservados. Uma montadora de carros pode estar em fase de testes para o lançamento de um veículo novo e isto não pode ser mostrado a quem não esteja formalmente autorizado pela Gerência da empresa.

08-) Antes de retirar-se, o fiscal deverá:

            a-) Preencher o Livro de Fiscalização. Existe um livro para serem anotadas todas as fiscalizações ocorridas na empresa, por qualquer Órgão. Seu contador deverá orientá-lo sobre este livro.

        b-) Caso o fiscal retire da empresa quaisquer documentos, mesmo que sejam somente cópia, deverão estes serem relacionados em duas vias, o fiscal deverá bater seu carimbo, datar e assinar e o funcionário da empresa fiscalizada que o acompanha deverá fazer o mesmo: bater o carimbo da empresa, datar e assinar, ficando cada uma das partes com uma via.

           c-) O fiscal deverá deixar por escrito o que apurou em sua visita, as irregularidades a serem corrigidas e, quando for o caso, a autuação (se esta se fizer necessária).

            d-) Sendo uma visita amigável, colaborativa das duas partes, é de bom tom que o fiscal passe verbalmente à pessoa que o recebe, orientações para o melhor andamento do setor fiscalizado. Por exemplo: a vigilância sanitária muitas vezes pode passar verbal e informalmente ao funcionário que o recebe, informações ou orientações que possam melhorar o setor fiscalizado, independente de qualquer irregularidade encontrada.

09-) O perfeito andamento da fiscalização dependerá sempre das duas partes, que deverão se mostrar colaborativas e corteses. Muitas vezes uma conversa sincera e amigável evitará uma multa pesada para a empresa, gerando apenas um TAC-Termo de Ajustamento de Conduta. Este Termo é muito comumente utilizado e obriga a parte fiscalizada a cumprir aquilo que estiver fora das exigências. Não representa uma multa ou um auto de infração, mas um compromisso a ser levado a sério, que facilitará o saneamento do problema levantado pelo fiscal sem a aplicação da punição.

10-) Quando houver irregularidades, sempre que possível, tente negociar com o fiscal um prazo maior para cumprir as exigências. Mesmo no caso de um TAC, faça isto. Por segurança, peça sempre um tempo um pouco maior do que você possa precisar, para garantir que o setor fiscalizado seja completamente saneado no prazo estipulado.  

Por fim, lembre-se que o fiscal não é um inimigo de sua empresa.

Muitas vezes ele identifica uma irregularidade que você desconhece e a devida correção beneficiará a sua empresa.

Transportadoras – Controle e redução de custos

No ramo de transportes, observo cada vez mais a grande preocupação do empresário em manter-se no setor, de forma sadia e desejando perenizar seu negócio para seus descendentes.

Mas, para que isto aconteça, é necessário estar sempre muito atento aos custos. A concorrência está alta. Transportadoras médias e grandes, concorrem e convivem com transportadoras infinitamente menores, com 5 veículos e até menos, sofrendo praticamente as mesmas "dores": valor do frete muito baixo, custos altos, falta de mão de obra especializada, impostos nas alturas, necessidade da troca da frota para não sucateá-la e para manter custos aceitáveis de manutenção, estradas e combustíveis ruins gerando mais custos, falta de organização de quem recebe a carga aumentando o tempo total do frete, pressão dos sindicatos dos trabalhadores, nível de exigência dos clientes mais alto a cada dia, dentre outras.

Para suprir tais demandas  é necessário que o empresário do transporte se especialize, se atualize e ainda se cerque de profissionais capacitados para realizar a gestão de seu negócio com êxito.

Um dos principais fatores a ser analisado é a questão dos custos que abordaremos neste texto.

Roteiro sugerido para termos uma análise detalhada e completa dos principais custos envolvidos:   

01-) Ter um computador com um programa onde se possa lançar todos os custos, separados por "tipo de gasto", o qual chamaremos de "plano de contas".

02-) Criação do plano de contas no sistema, separando os "tipos de gastos" com título e sub-título. Exemplo:

        001-000 Despesas com Mão de Obra Direta (Motoristas)

                001-001 - Salários, Férias, 13o 

                001-002 - Impostos sobre os salários 

                001-003 - Rescisões 

                001-004 - Seguro de Vida 

        005-000 Despesas com Mão de Obra Indireta (Administração)

                005-001 - Salários, Férias, 13o

                005-002 - Impostos sobre os salários

                005-003 - Rescisões

                005-004 - Seguro de Vida 

                005-005 - Retiradas dos Sócios

        010-000 Combustível

                010-001 - Gasolina

                010-002 - Diesel

                010-003 - Álcool

                010-004 - Gás

        020-000 Manutenção

                020-001 - Mecânica

                020-002 - Elétrica

                020-003 - Funilaria e Pintura

                020-004 - Acessórios

                020-005 - Pneus e câmaras (aquisição)

                020-006 - Pneus e câmaras (consertos)

        030-000 Conservação

                030-001 - Lavagens

                030-002 - Polimentos

                030-003 - Lubrificação

        040-000 Operacionais Diretas

                040-001 - Pedágios

                040-002 - Alimentação

                040-003 - Estadias

                040-004 - Desembaraço de carga (chapas)

                040-005 - Multas

                040-006 - Licenciamento e IPVA

                040-007 - Transferência     

                 040-008 - Seguro do Veículo

                 040-009 - Impostos sobre o faturamento

         050-000 Operacionais Indiretas

                 050-001 - Energia Elétrica

                 050-002 - Aluguel

                 050-003 - Manutenção do Prédio

                 050-004 - Material de Limpeza

                 050-005 - Material de Escritório

                 050-006 - Material de Copa / Cozinha 

          800-000 Aquisições (Ativo)

                 800-001 - Veículos frota

                 800-002 - Veículos apoio

                 800-003 - Equipamentos e mobiliário

                 800-004 - Imóveis

                 800-005 - Software                  

        900-000 Receitas

                900-001 Fretes a terceiros (clientes)

                900-002 Fretes próprios (para a própria empresa)

Importante: Este é apenas um exemplo bem simples. Deverão ser estudados detalhadamente todos os tipos de gastos de sua empresa e determinada a melhor forma de visualizá-los no relatório gerencial.

03-) Estabelecer as regras para definir "como" as informações chegarão até o funcionário que as processarão no programa. Estas regras devem ser claras e formalizadas em um pequeno manual de instruções (estabelecer responsabilidades). Se faltarem informações ou as mesmas chegarem com atraso, você correrá o risco de não ter a informação correta ou fechar o mês com um atraso inaceitável. 

Importante: o mês deve ser fechado no primeiro dia útil do mês seguinte.

04-) Treinamento do funcionário que processará as despesas no programa, para que ele possa colaborar na coleta de dados de forma a se obter sucesso no controle.

05-) Inserção dos dados no programa e acompanhamento diário. Nota: fazer backup diário dos dados, por questão de segurança.

06-) Cada veículo deverá ter sua ficha (conta corrente) no sistema e toda vez que um determinado serviço for solicitado, ANTES DE SE APROVAR A SUA EXECUÇÃO, deve-se verificar a ficha para saber se é viável tal execução. Muitas vezes manda-se fazer uma determinada manutenção num veículo, ainda na garantia, tem-se problema no serviço executado e esta manutenção é paga por simples descontrole do gestor da frota.

07-) Cada viagem deve ter seu custo apurado, bem como sua receita. Não importa se forem viagens diárias ou viagens que demorem semanas, mas cada viagem deverá ter seu resultado apurado e avaliado.

08-) Ao final do mês (no primeiro dia útil do mês seguinte), apura-se e lança-se as despesas gerais da transportadora (aquelas que não fazem parte de cada viagem em si).

09-) Emitem-se os relatórios gerenciais por veículo, por viagem e o geral da empresa. Avaliam-se os resultados. Estabelecem-se as medidas necessárias para a devida contenção das despesas e os objetivos de custo para o próximo período (mês).

10-) Acompanha-se diariamente pelo sistema se as medidas estão sendo respeitadas e surtindo o devido efeito, para que se possa obter correções o mais rapidamente possível.

Sabemos da dificuldade para se implantar toda esta sistemática, que bem planejada e administrada, resultará em expressiva redução dos custos operacionais de sua transportadora.

As transportadoras podem utilizar os serviços de consultorias especializadas com muita experiência no setor de transportes, para montar todo este programa, incluindo o devido treinamento da equipe.

Um consultor profissional entregará o sistema testado, aprovado e funcionando normalmente. Deve-se considerar que este é um sistema bastante dinâmico, que passará por diversas alterações, correções e adaptações, principalmente ao longo dos 3 primeiros meses de implantação.

Auditoria Interna - Importância e necessidade

Ao longo de vários anos atuando como consultor de empresas, tenho observado que alguns gestores ainda são resistentes a fazer a famosa "Operação Pente Fino", onde um especialista faz uma varredura detalhada em todas as áreas da empresa, buscando encontrar discrepâncias, falhas, incorreções e em casos mais sérios desvios de recursos, com possíveis implicações legais graves.

Assunto delicado, amplo e complexo, que deve ser tratado de uma maneira o mais abrangente possível.

Departamento de Vendas: É necessário que se tenha um perfil de cada produto (ou serviço) comercializado, seu potencial de venda, seu público alvo, sua sazonalidade, sua aceitação pelo mercado, o que precisa ser melhorado, quais são os produtos concorrentes e quem os comercializa, qual a fatia de mercado que seus produtos (ou serviços) representam, bem como a da concorrência. Você precisa também ter em mãos dados básicos sobre seus vendedores. 

Quais os pontos de cada um que precisam ser melhorados, qual o nível de engajamento de cada um com sua empresa, se eles representam apenas seus produtos ou possuem outras representações, se a performance deles está perfeitamente adequada às metas desejadas pela empresa. Finalmente é necessário fazer uma avaliação dos resultados de cada vendedor:

    Cumpriram as metas (quantidades e valores)?

    Cumpriram os prazos médios nas vendas a prazo ?

    Cumpriram o mix de produtos desejado pela empresa?

    Os clientes estão pagando em dia?

    Muitos pedidos cancelados?

    Quais os percentuais de vendas a vista e a prazo?

    Metas diárias de visitas estão sendo cumpridas?

    Valor médio de R$/venda está satisfatório?

    Há excesso de descontos além do permitido?

    Reclamações do vendedor por parte do cliente?

    Como são tratadas as trocas de produtos?

   Além disto, sabemos que é possível ter-se vendedores que ao perceber que estão perdendo a venda, indicam o cliente para o concorrente (que por diversas razões tem o produto mais barato) e ainda faturam parte da comissão do vendedor concorrente pela "indicação". Deveriam explorar melhor todos os argumentos existentes para vender seu produto. Por vezes percebem que a questão é somente "preço" e acabam passando o cliente para a concorrência.

  Todos estes itens precisam ser verificados detalhadamente pela Auditoria Interna.

Departamento de Compras - Itens a serem analisados: A real necessidade daquilo que se deseja comprar (justificativa), a quantidade necessária, para quanto tempo (estimativa) aquela quantidade suprirá as necessidades, os fornecedores dos produtos (ou serviços) envolvidos, fornecedores alternativos, cotação (valores), prazo de entrega, prazo de pagamento, tempo e condições da garantia oferecida, transportadoras que trarão o produto até sua empresa, facilidade para se resolver problemas junto aos fornecedores e transportadoras, qualidade do que está sendo fornecido.

É necessário criar-se condições de constante verificação para constatar se está existindo algum ponto falho por parte de quem compra. Exemplos: direcionamento das compras para um fornecedor, recebimento de alguma vantagem em troca de comprar deste ou daquele fornecedor, desvio de recursos da empresa para benefício próprio, dentre outras falhas. Este é mais um papel de grande importância da Auditoria Interna. 

Isto não ocorre apenas nas empresas estatais, mas frequentemente nas empresas de capital privado, onde pela falta de controles, alguns compradores (e mesmo outros funcionários, em diversos níveis da administração) se beneficiam da insuficiência de controles do sistema para auferirem vantagens totalmente contrárias à ética ou até mesmo ilegais.

Estocagem: Este processo inicia-se na recepção dos produtos quando chegam à empresa. Devem estar rigorosamente de acordo com o pedido de compras tanto na questão do produto em si, quanto nos prazos e condições de pagamento. 

Qualquer não conformidade na compra deve ser rejeitada com as devidas anotações no verso da nota fiscal (emitir cópia para arquivo antes de devolver), ou aceita (se as razões da não conformidade puderem ser aceitas formalmente em nível de supervisão) mas com as devidas anotações no próprio pedido para ficar documentada a exceção (rastreamento).

Na fase de armazenamento a prática do PEPS deve ser rigorosamente observada. PEPS = O PRIMEIRO QUE ENTRA É O PRIMEIRO QUE SAI. Produtos que chegaram primeiro devem ser armazenados na frente para saírem primeiro. Produtos que chegaram depois devem ser armazenados no fundo para saírem depois (validade dos produtos).

Ainda na questão armazenamento, deve ser observada a distância entre os produtos e as paredes (ventilação), gotejamento vindo dos telhados, empilhamento máximo, roedores e outras pragas com criadouros nos locais de armazenamento, embalagens destruídas (necessário providenciar reparos ou reforços), riscos de incêndio e desabamento de telhados e paredes.

A contagem de estoques deve ser frequente. Contagem total, conhecida por inventário ou contagem rotativa, onde conta-se um número de itens por dia. As divergências devem ser apuradas. Pode-se estar sendo vítima de desvios de produtos.

Departamento Financeiro: Necessário ter-se um controle rigoroso das contas a pagar e a receber. As baixas precisam ser diárias e confrontadas com relatórios de controle. Fato muito comum é funcionários que recebem contas antigas dos clientes e não dão baixa, ficando com o valor pago para si. 

Quando cobra-se o cliente (que na verdade já pagou), este apresenta o recibo de quitação e detecta-se o problema. Outros casos a serem auditados: cliente inadimplente é dispensado dos juros e correções, contrariando as regras da empresa; cobranças mal feitas, sem respeitar a lei do consumidor (gerando processos judiciais contra a empresa) ou não efetuadas (ficando a conta em aberto).

Recursos Humanos: A Auditoria Interna, após minucioso levantamento também no Departamento de RH, vai fazer suas recomendações no sentido de melhorar o processo seletivo, desde as entrevistas iniciais com uma adequada "Ficha de Solicitação de Emprego", passagem do entrevistado pela psicóloga que presta serviços à empresa nesta área, "Ficha de Antecedentes Criminais", contratação em si, adequada ambientação do recém contratado, avaliações periódicas de toda a equipe, treinamentos gerais e específicos de atualização e aprendizado.

Este texto mostra os elementos básicos a serem solicitados ao consultor que fará a Auditoria Interna em sua empresa, deixando-lhe as recomendações necessárias para você evitar dissabores e prejuízos, conseguindo então trabalhar dentro da melhor margem de lucro possível para o seu negócio.