Recebendo a Fiscalização

Representa um momento bastante tenso em uma empresa quando chega um fiscal para proceder ao seu trabalho. Às vezes por denúncia, outras porque os controles dos Órgãos apontam alguma irregularidade e normalmente por simples rotina. Fiscais de todas as áreas: tributos, vigilância sanitária, previdência, trabalho, bombeiros, obras, dentre outros.

Por ocasião da fiscalização, deve-se seguir alguns passos importantes, evitando cometer erros que possam prejudicar a empresa:

01-) O fiscal deverá se identificar com o crachá funcional do Órgão que representa e tem-se todo o direito de pedir-lhe que aguarde um momento enquanto você checa a veracidade da informação.

02-) O fiscal não poderá invadir a empresa ou entrar sem se fazer anunciar e deverá aguardar a devida autorização para tal. A empresa é local privado, protegido pela Constituição e somente pode ser invadida por determinação judicial ou em caso de incêndio ou quando houver perigo de vida.

03-) Caso a visita seja feita por um fiscal da Receita Federal ou do INSS, o fiscal deverá apresentar um "Mandado de Procedimento Fiscal". Aquele que está sendo fiscalizado (pessoa física ou jurídica), deverá verificar a autenticidade deste Mandado na Internet, no site da Receita Federal, em "Consulta Mandado de Procedimento Fiscal", informando o CPF ou CNPJ (conforme o caso) e a senha constante do Mandado apresentado pelo fiscal.

04-) A empresa deverá designar pelo menos um funcionário para atender o fiscal e acompanhá-lo em todo o seu trabalho. Este funcionário deverá ter as seguintes características: ser conhecedor da empresa, sabedor das contingências do setor que está sendo fiscalizado, educado, saber se expressar correta e fluentemente, falar apenas o necessário (para não produzir provas contra a empresa), ser equilibrado (jamais coloque alguém de temperamento estourado nesta tarefa), colaborador (deverá mostrar ao fiscal que está lá para colaborar com aquilo que lhe for solicitado), sério e seguro.

05-) A empresa não pode (e não deve) produzir provas contra si. Portanto não deve entregar qualquer documento que não tenha sido solicitado.

06-) Não subestime a capacidade do fiscal. Para ser aprovado em sua função, ele passou por testes rigorosíssimos (concurso), tem formação para tal e recebeu treinamento adequado no Órgão que representa. A fiscalização estará sempre limitada à área à qual o fiscal pertence. Um fiscal do trabalho não pode fiscalizar tributos oriundos do faturamento. A um fiscal da vigilância sanitária, não importa o que está ocorrendo com os tributos da empresa.

07-) O fiscal não poderá entrar em qualquer área da empresa. O ideal é acomodá-lo em uma sala com o conforto possível e levar a ele toda a documentação que solicitar. Uma fábrica, por exemplo. tem segredos industriais, os quais precisam ser preservados. Uma montadora de carros pode estar em fase de testes para o lançamento de um veículo novo e isto não pode ser mostrado a quem não esteja formalmente autorizado pela Gerência da empresa.

08-) Antes de retirar-se, o fiscal deverá:

            a-) Preencher o Livro de Fiscalização. Existe um livro para serem anotadas todas as fiscalizações ocorridas na empresa, por qualquer Órgão. Seu contador deverá orientá-lo sobre este livro.

        b-) Caso o fiscal retire da empresa quaisquer documentos, mesmo que sejam somente cópia, deverão estes serem relacionados em duas vias, o fiscal deverá bater seu carimbo, datar e assinar e o funcionário da empresa fiscalizada que o acompanha deverá fazer o mesmo: bater o carimbo da empresa, datar e assinar, ficando cada uma das partes com uma via.

           c-) O fiscal deverá deixar por escrito o que apurou em sua visita, as irregularidades a serem corrigidas e, quando for o caso, a autuação (se esta se fizer necessária).

            d-) Sendo uma visita amigável, colaborativa das duas partes, é de bom tom que o fiscal passe verbalmente à pessoa que o recebe, orientações para o melhor andamento do setor fiscalizado. Por exemplo: a vigilância sanitária muitas vezes pode passar verbal e informalmente ao funcionário que o recebe, informações ou orientações que possam melhorar o setor fiscalizado, independente de qualquer irregularidade encontrada.

09-) O perfeito andamento da fiscalização dependerá sempre das duas partes, que deverão se mostrar colaborativas e corteses. Muitas vezes uma conversa sincera e amigável evitará uma multa pesada para a empresa, gerando apenas um TAC-Termo de Ajustamento de Conduta. Este Termo é muito comumente utilizado e obriga a parte fiscalizada a cumprir aquilo que estiver fora das exigências. Não representa uma multa ou um auto de infração, mas um compromisso a ser levado a sério, que facilitará o saneamento do problema levantado pelo fiscal sem a aplicação da punição.

10-) Quando houver irregularidades, sempre que possível, tente negociar com o fiscal um prazo maior para cumprir as exigências. Mesmo no caso de um TAC, faça isto. Por segurança, peça sempre um tempo um pouco maior do que você possa precisar, para garantir que o setor fiscalizado seja completamente saneado no prazo estipulado.  

Por fim, lembre-se que o fiscal não é um inimigo de sua empresa.

Muitas vezes ele identifica uma irregularidade que você desconhece e a devida correção beneficiará a sua empresa.

Transportadoras – Controle e redução de custos

No ramo de transportes, observo cada vez mais a grande preocupação do empresário em manter-se no setor, de forma sadia e desejando perenizar seu negócio para seus descendentes.

Mas, para que isto aconteça, é necessário estar sempre muito atento aos custos. A concorrência está alta. Transportadoras médias e grandes, concorrem e convivem com transportadoras infinitamente menores, com 5 veículos e até menos, sofrendo praticamente as mesmas "dores": valor do frete muito baixo, custos altos, falta de mão de obra especializada, impostos nas alturas, necessidade da troca da frota para não sucateá-la e para manter custos aceitáveis de manutenção, estradas e combustíveis ruins gerando mais custos, falta de organização de quem recebe a carga aumentando o tempo total do frete, pressão dos sindicatos dos trabalhadores, nível de exigência dos clientes mais alto a cada dia, dentre outras.

Para suprir tais demandas  é necessário que o empresário do transporte se especialize, se atualize e ainda se cerque de profissionais capacitados para realizar a gestão de seu negócio com êxito.

Um dos principais fatores a ser analisado é a questão dos custos que abordaremos neste texto.

Roteiro sugerido para termos uma análise detalhada e completa dos principais custos envolvidos:   

01-) Ter um computador com um programa onde se possa lançar todos os custos, separados por "tipo de gasto", o qual chamaremos de "plano de contas".

02-) Criação do plano de contas no sistema, separando os "tipos de gastos" com título e sub-título. Exemplo:

        001-000 Despesas com Mão de Obra Direta (Motoristas)

                001-001 - Salários, Férias, 13o 

                001-002 - Impostos sobre os salários 

                001-003 - Rescisões 

                001-004 - Seguro de Vida 

        005-000 Despesas com Mão de Obra Indireta (Administração)

                005-001 - Salários, Férias, 13o

                005-002 - Impostos sobre os salários

                005-003 - Rescisões

                005-004 - Seguro de Vida 

                005-005 - Retiradas dos Sócios

        010-000 Combustível

                010-001 - Gasolina

                010-002 - Diesel

                010-003 - Álcool

                010-004 - Gás

        020-000 Manutenção

                020-001 - Mecânica

                020-002 - Elétrica

                020-003 - Funilaria e Pintura

                020-004 - Acessórios

                020-005 - Pneus e câmaras (aquisição)

                020-006 - Pneus e câmaras (consertos)

        030-000 Conservação

                030-001 - Lavagens

                030-002 - Polimentos

                030-003 - Lubrificação

        040-000 Operacionais Diretas

                040-001 - Pedágios

                040-002 - Alimentação

                040-003 - Estadias

                040-004 - Desembaraço de carga (chapas)

                040-005 - Multas

                040-006 - Licenciamento e IPVA

                040-007 - Transferência     

                 040-008 - Seguro do Veículo

                 040-009 - Impostos sobre o faturamento

         050-000 Operacionais Indiretas

                 050-001 - Energia Elétrica

                 050-002 - Aluguel

                 050-003 - Manutenção do Prédio

                 050-004 - Material de Limpeza

                 050-005 - Material de Escritório

                 050-006 - Material de Copa / Cozinha 

          800-000 Aquisições (Ativo)

                 800-001 - Veículos frota

                 800-002 - Veículos apoio

                 800-003 - Equipamentos e mobiliário

                 800-004 - Imóveis

                 800-005 - Software                  

        900-000 Receitas

                900-001 Fretes a terceiros (clientes)

                900-002 Fretes próprios (para a própria empresa)

Importante: Este é apenas um exemplo bem simples. Deverão ser estudados detalhadamente todos os tipos de gastos de sua empresa e determinada a melhor forma de visualizá-los no relatório gerencial.

03-) Estabelecer as regras para definir "como" as informações chegarão até o funcionário que as processarão no programa. Estas regras devem ser claras e formalizadas em um pequeno manual de instruções (estabelecer responsabilidades). Se faltarem informações ou as mesmas chegarem com atraso, você correrá o risco de não ter a informação correta ou fechar o mês com um atraso inaceitável. 

Importante: o mês deve ser fechado no primeiro dia útil do mês seguinte.

04-) Treinamento do funcionário que processará as despesas no programa, para que ele possa colaborar na coleta de dados de forma a se obter sucesso no controle.

05-) Inserção dos dados no programa e acompanhamento diário. Nota: fazer backup diário dos dados, por questão de segurança.

06-) Cada veículo deverá ter sua ficha (conta corrente) no sistema e toda vez que um determinado serviço for solicitado, ANTES DE SE APROVAR A SUA EXECUÇÃO, deve-se verificar a ficha para saber se é viável tal execução. Muitas vezes manda-se fazer uma determinada manutenção num veículo, ainda na garantia, tem-se problema no serviço executado e esta manutenção é paga por simples descontrole do gestor da frota.

07-) Cada viagem deve ter seu custo apurado, bem como sua receita. Não importa se forem viagens diárias ou viagens que demorem semanas, mas cada viagem deverá ter seu resultado apurado e avaliado.

08-) Ao final do mês (no primeiro dia útil do mês seguinte), apura-se e lança-se as despesas gerais da transportadora (aquelas que não fazem parte de cada viagem em si).

09-) Emitem-se os relatórios gerenciais por veículo, por viagem e o geral da empresa. Avaliam-se os resultados. Estabelecem-se as medidas necessárias para a devida contenção das despesas e os objetivos de custo para o próximo período (mês).

10-) Acompanha-se diariamente pelo sistema se as medidas estão sendo respeitadas e surtindo o devido efeito, para que se possa obter correções o mais rapidamente possível.

Sabemos da dificuldade para se implantar toda esta sistemática, que bem planejada e administrada, resultará em expressiva redução dos custos operacionais de sua transportadora.

As transportadoras podem utilizar os serviços de consultorias especializadas com muita experiência no setor de transportes, para montar todo este programa, incluindo o devido treinamento da equipe.

Um consultor profissional entregará o sistema testado, aprovado e funcionando normalmente. Deve-se considerar que este é um sistema bastante dinâmico, que passará por diversas alterações, correções e adaptações, principalmente ao longo dos 3 primeiros meses de implantação.

Auditoria Interna - Importância e necessidade

Ao longo de vários anos atuando como consultor de empresas, tenho observado que alguns gestores ainda são resistentes a fazer a famosa "Operação Pente Fino", onde um especialista faz uma varredura detalhada em todas as áreas da empresa, buscando encontrar discrepâncias, falhas, incorreções e em casos mais sérios desvios de recursos, com possíveis implicações legais graves.

Assunto delicado, amplo e complexo, que deve ser tratado de uma maneira o mais abrangente possível.

Departamento de Vendas: É necessário que se tenha um perfil de cada produto (ou serviço) comercializado, seu potencial de venda, seu público alvo, sua sazonalidade, sua aceitação pelo mercado, o que precisa ser melhorado, quais são os produtos concorrentes e quem os comercializa, qual a fatia de mercado que seus produtos (ou serviços) representam, bem como a da concorrência. Você precisa também ter em mãos dados básicos sobre seus vendedores. 

Quais os pontos de cada um que precisam ser melhorados, qual o nível de engajamento de cada um com sua empresa, se eles representam apenas seus produtos ou possuem outras representações, se a performance deles está perfeitamente adequada às metas desejadas pela empresa. Finalmente é necessário fazer uma avaliação dos resultados de cada vendedor:

    Cumpriram as metas (quantidades e valores)?

    Cumpriram os prazos médios nas vendas a prazo ?

    Cumpriram o mix de produtos desejado pela empresa?

    Os clientes estão pagando em dia?

    Muitos pedidos cancelados?

    Quais os percentuais de vendas a vista e a prazo?

    Metas diárias de visitas estão sendo cumpridas?

    Valor médio de R$/venda está satisfatório?

    Há excesso de descontos além do permitido?

    Reclamações do vendedor por parte do cliente?

    Como são tratadas as trocas de produtos?

   Além disto, sabemos que é possível ter-se vendedores que ao perceber que estão perdendo a venda, indicam o cliente para o concorrente (que por diversas razões tem o produto mais barato) e ainda faturam parte da comissão do vendedor concorrente pela "indicação". Deveriam explorar melhor todos os argumentos existentes para vender seu produto. Por vezes percebem que a questão é somente "preço" e acabam passando o cliente para a concorrência.

  Todos estes itens precisam ser verificados detalhadamente pela Auditoria Interna.

Departamento de Compras - Itens a serem analisados: A real necessidade daquilo que se deseja comprar (justificativa), a quantidade necessária, para quanto tempo (estimativa) aquela quantidade suprirá as necessidades, os fornecedores dos produtos (ou serviços) envolvidos, fornecedores alternativos, cotação (valores), prazo de entrega, prazo de pagamento, tempo e condições da garantia oferecida, transportadoras que trarão o produto até sua empresa, facilidade para se resolver problemas junto aos fornecedores e transportadoras, qualidade do que está sendo fornecido.

É necessário criar-se condições de constante verificação para constatar se está existindo algum ponto falho por parte de quem compra. Exemplos: direcionamento das compras para um fornecedor, recebimento de alguma vantagem em troca de comprar deste ou daquele fornecedor, desvio de recursos da empresa para benefício próprio, dentre outras falhas. Este é mais um papel de grande importância da Auditoria Interna. 

Isto não ocorre apenas nas empresas estatais, mas frequentemente nas empresas de capital privado, onde pela falta de controles, alguns compradores (e mesmo outros funcionários, em diversos níveis da administração) se beneficiam da insuficiência de controles do sistema para auferirem vantagens totalmente contrárias à ética ou até mesmo ilegais.

Estocagem: Este processo inicia-se na recepção dos produtos quando chegam à empresa. Devem estar rigorosamente de acordo com o pedido de compras tanto na questão do produto em si, quanto nos prazos e condições de pagamento. 

Qualquer não conformidade na compra deve ser rejeitada com as devidas anotações no verso da nota fiscal (emitir cópia para arquivo antes de devolver), ou aceita (se as razões da não conformidade puderem ser aceitas formalmente em nível de supervisão) mas com as devidas anotações no próprio pedido para ficar documentada a exceção (rastreamento).

Na fase de armazenamento a prática do PEPS deve ser rigorosamente observada. PEPS = O PRIMEIRO QUE ENTRA É O PRIMEIRO QUE SAI. Produtos que chegaram primeiro devem ser armazenados na frente para saírem primeiro. Produtos que chegaram depois devem ser armazenados no fundo para saírem depois (validade dos produtos).

Ainda na questão armazenamento, deve ser observada a distância entre os produtos e as paredes (ventilação), gotejamento vindo dos telhados, empilhamento máximo, roedores e outras pragas com criadouros nos locais de armazenamento, embalagens destruídas (necessário providenciar reparos ou reforços), riscos de incêndio e desabamento de telhados e paredes.

A contagem de estoques deve ser frequente. Contagem total, conhecida por inventário ou contagem rotativa, onde conta-se um número de itens por dia. As divergências devem ser apuradas. Pode-se estar sendo vítima de desvios de produtos.

Departamento Financeiro: Necessário ter-se um controle rigoroso das contas a pagar e a receber. As baixas precisam ser diárias e confrontadas com relatórios de controle. Fato muito comum é funcionários que recebem contas antigas dos clientes e não dão baixa, ficando com o valor pago para si. 

Quando cobra-se o cliente (que na verdade já pagou), este apresenta o recibo de quitação e detecta-se o problema. Outros casos a serem auditados: cliente inadimplente é dispensado dos juros e correções, contrariando as regras da empresa; cobranças mal feitas, sem respeitar a lei do consumidor (gerando processos judiciais contra a empresa) ou não efetuadas (ficando a conta em aberto).

Recursos Humanos: A Auditoria Interna, após minucioso levantamento também no Departamento de RH, vai fazer suas recomendações no sentido de melhorar o processo seletivo, desde as entrevistas iniciais com uma adequada "Ficha de Solicitação de Emprego", passagem do entrevistado pela psicóloga que presta serviços à empresa nesta área, "Ficha de Antecedentes Criminais", contratação em si, adequada ambientação do recém contratado, avaliações periódicas de toda a equipe, treinamentos gerais e específicos de atualização e aprendizado.

Este texto mostra os elementos básicos a serem solicitados ao consultor que fará a Auditoria Interna em sua empresa, deixando-lhe as recomendações necessárias para você evitar dissabores e prejuízos, conseguindo então trabalhar dentro da melhor margem de lucro possível para o seu negócio.

Aumentando lucros através da redução bem planejada e constante de custos

Vou iniciar este assunto dando um exemplo: imagine uma cidade, abastecida por um reservatório de água. Este reservatório recebe água captada de vários rios. Ao mesmo tempo, abastece a cidade por diversas tubulações. Para que o abastecimento se torne constante, é necessário que sempre haja água disponível dentro do reservatório.

Assim funciona as finanças de uma empresa. Ela tem suas receitas e suas despesas. Deve sempre sobrar dinheiro em caixa, ou seja, deve haver sempre água sobrando dentro do reservatório, gerando assim o vital lucro.  

Se por vários meses seguidos, não sobra dinheiro, a empresa não está trabalhando com lucro. A caixa está sempre vazia e muitas vezes "pedindo água" extra de outros reservatórios (empréstimos).

Nem sempre é possível colocar mais água dentro da caixa (aumentar o faturamento). Mas podemos analisar detalhadamente as "saídas de água" (despesas) e reduzi-las apropriadamente.

Comecemos avaliando a quantidade de funcionários, o quê faz cada um, se existe retrabalho por ter sido mau feito), se existe trabalho feito em duplicidade, se uma determinada tarefa pode ser delegada à alguém que possa adicioná-la à sua rotina, se existe alguém trabalhando aquém de suas possibilidades e podendo render mais,   se existe alguém com tarefas acima de sua capacidade,  emperrando as demais rotinas de outros setores que dele dependem.

Horas Extras: Faça um estudo detalhado sobre as horas extras em sua empresa e crie um banco de horas, se for o caso. Existe legislação própria para isto. Ela está disponível no Sindicato da categoria de sua empresa.

Benefícios adicionais: Se você pensa em pagar ou já paga algum benefício além daqueles previstos na CLT e nos Acordos Sindicais, faça-o atrelado a uma contrapartida. Em primeiro lugar é necessário "criar" a verba, ou seja, estudar de onde sairá o dinheiro. Depois você precisa criar a contrapartida, que será a cota de participação do funcionário para garantir este recebimento.

Material de consumo: escritório, limpeza, copa-cozinha devem ser controlados e com a devida orientação de uso.

Combustível e Despesas gerais com a Frota: pode ter seu consumo reduzido com uma regulagem nos motores dos veículos da empresa, treinamento dos motoristas e controle rigoroso por planilhas. Um plano de manutenção preventiva também auxilia na redução destes custos.

Energia elétrica: reveja os focos de desperdícios como lâmpadas incandescentes, aparelhos ligados desnecessariamente, ar condicionados antigos que consomem muito, monitores antigos de computadores, máquinas fora da especificação adequada gerando aumento no consumo, dentre outros.

Quebra de equipamentos de produção, veículos, móveis, computadores, etc, por mau uso. Pessoas efetuando reparos com a ferramenta errada, danificando a ferramenta e a peça a ser consertada. Teclados de computadores sendo tratados com brutalidade. Funcionários recostando nas cadeiras giratórias e dobrando as mesmas para trás causando a quebra prematura. Gavetas e portas abertas e fechadas com brutalidade, antecipando a manutenção e gerando custo desnecessário.

Conta telefônica: procure fazer um estudo detalhado entre as operadoras disponíveis e o melhor plano para sua empresa, tanto para telefone fixo quanto para celulares corporativos. Evite contratos longos com empresas que exigem carências. Se você tem um plano corporativo de celulares, cheque frequentemente as ligações em cada aparelho para que este seja usado de acordo com as normas da empresa. Ao entregar o celular para o funcionário, faça-o de forma protocolar, com instruções de uso por escrito, bem como as regras a serem seguidas. Colha o "aceite" do mesmo com relação ao recebimento das instruções que lhe foram entregues.

Uniformes e EPIs: Também deverão ser entregues de forma protocolar aos funcionários e ter sua durabilidade controlada através de fichas ou sistema informatizado. Uniformes e EPIs já possuem histórico próprio relativo à duração de cada um.

Reformas: estas deverão ser bem planejadas. Cuidados especiais deverão ser tomados com relação à real necessidade da reforma, desembolso mensal (e por quanto tempo), tempo de retorno do investimento, tempo estimado para a próxima reforma.

Investimentos: também deverão ser bem estudados. Por erro, você pode entrar num investimento sem planejamento e ter a necessidade de recorrer à bancos para quitar as eventuais parcelas pendentes, perdendo parte da lucratividade do mesmo ou até a totalidade.

Cursos, palestras, estudos: importantíssimo manter a equipe atualizada, mas todo curso precisa ser planejado, avaliando-se sua aplicabilidade o mais rápido possível, os benefícios que o mesmo trará à empresa e em quanto tempo teremos o investimento retornado.

Treinamento: a equipe deverá receber treinamento contínuo no sentido de saber usar cada recurso da empresa de forma adequada, sem desperdícios e gerando a economia necessária e salutar para a manutenção da empresa no mercado.

Como evitar que a inadimplência de clientes afete seriamente a saúde financeira de sua empresa

Final de ano chegando...hora de vender bastante...normalmente à crédito e crédito a perder de vista (acima de 10 parcelas).

Das diversas modalidades de venda à crédito que dispomos no comércio, três delas geram a possibilidade de você não receber o valor com o qual estava contando numa determinada data:

a-) O Cheque à Vista (que pode voltar por falta de fundos)

b-) O Cheque Pré-Datado (que também pode voltar por falta de fundos)

c-) O financiamento próprio (carnê ou duplicata que podem não ser saldados pelo cliente)

O comércio atribuiu muito crédito na praça sem qualquer critério seguro. Isto elevou o nível de inadimplência e deixou comerciantes em situação financeira crítica, de acordo com o ciclo abaixo:

a-) Comprou a mercadoria a prazo curto ou médio prazo

b-) Vendeu a mercadoria a longo prazo

c-) Pagou a mercadoria a seus fornecedores

d-) Não recebeu de seus clientes

e-) Necessitou repor seus estoques e comprou mais mercadorias a curto ou médio prazo

f-) Continuou vendendo a longo prazo e não recebendo de uma parte de seus clientes

g-) Faltou dinheiro em seu caixa. Necessário ir a bancos pagando taxas de juros infinitamente maiores do que os créditos que tinha a receber

h-) Formou-se a famosa "bola de neve". Comerciante faliu e normalmente levou alguns fornecedores à bancarrota com ele.

Inicialmente você precisa conhecer detalhadamente qual o perfil de venda de sua empresa.

Exemplo para um faturamento de 100 mil reais:

                                                                             R$                (%)

Vendas a Vista Dinheiro                                  5.000,00                5%

Vendas a Vista Cheque                                  12.000,00              12%  

Vendas a Vista Cartão de Débito                      8.000,00                8%

         Total Vendas a Vista                             25.000,00              25%

        

Vendas a Prazo Cheque Pré                            30.000,00              30%

Vendas a Prazo Cartão de Crédito                    10.000,00             10% 

Vendas a Prazo Carnê Próprio                         35.000,00              35%

         Total Vendas a Prazo                            75.000,00               75%

         Faturamento Total                              100.000,00             100%

Conclusões:

a-) De 100 mil reais vendidos, você vendeu 65 mil (65%) com risco de não receber, mais 12 mil (12%) em cheque à vista que também tem a possibilidade de voltar por falta de fundos. Então, 77% do que você vendeu, é RISCO. Apenas 13% referentes às vendas à vista em dinheiro e cartão de débito, mais 10% das vendas a prazo com cartão de crédito, terão seu recebimento garantido.

b-) Destes 77% arriscados (77.000 Reais), qual o valor total (em reais) e a quantidade média em dias referentes ao atraso entre a data que você deveria receber o valor e a data efetiva do recebimento? Isto é inadimplência!   Imagine por exemplo que destes R$ 77.000,00 vendidos a prazo e sob risco, você recebeu:

         R$ 70.000,00 (recebidos nas datas certas, sem qualquer problema)

     R$ 5.000,00 (recebidos com muito atraso e após longo trabalho de cobrança)

         R$   2.000,00 (você não recebeu e não receberá)

Então você pode dizer que sua inadimplência é 5% (R$ 5.000,00 em R$ 100.000,00 vendidos) e sua PERDA é 2% (R$ 2.000,00 em R$ 100.000,00 vendidos).

c-) Isto significa que você deverá:

         1-) Rever sua sistemática de atribuição de crédito a cada cliente, com pesquisa no SPC e pedido de referências comerciais mais seguras.

         2-) Rever sua sistemática de vendas, tentando ao máximo vender nas modalidades seguras (dinheiro, cartão de débito, cartão de crédito), deixando as modalidades de maior risco de lado (cheque à vista, cheque pré-datado, carnê).

         3-) Buscar ao máximo as vendas na modalidade à vista sempre que possível, trazendo mais rapidamente seu dinheiro de volta para o caixa da empresa

         

           4-) Se o perfil do seu bairro, do seu cliente, da sua empresa é atribuir crédito próprio (carnê) ou cheque pré-datado, você terá que colocar os percentuais de inadimplência e perdas no custo de seu produto, majorando assim o valor de venda. Observe que isto tornará seu produto mais caro e poderá tirar você do mercado com relação à concorrência.

         5-) Se você não quiser repassar os percentuais de perda e inadimplência para o custo do produto, você deverá atribuir uma taxa de financiamento maior do que a taxa que pratica hoje, para as modalidades CARNÊ e CHEQUE PRÉ-DATADO. Isto implica em estudo detalhado do "momento em que o cliente deixa de pagar o carnê". Isto varia de empresa para empresa pois está ligado ao perfil do cliente. Muitos clientes pagam até a 6ª ou 7ª parcela e depois "encostam" o carnê. Outros deixam as duas últimas em aberto, acabam com seu nome no SPC e tentam reaver o seu crédito no final do ano, nas compras de Natal.

Importante: Ao fazer suas contas, considere o percentual de inadimplência e perda, face aos custos dos cartões de débito e crédito (estes garantem o recebimento mas cobram um percentual para isto):

a-) Se a sua inadimplência + perdas totalizarem por exemplo 0,5% do seu faturamento (muito pequena) e a operadora de seus cartões cobrar por exemplo 4% sobre as vendas nesta modalidade, minha recomendação é para você forçar a venda nas modalidades de menor custo pois a inadimplência + perdas é pequena.

b-) Se você tem inadimplência + perdas totalizando por exemplo 5% e sua operadora cobra em torno de 4%, você precisa forçar a venda para os cartões de débito e crédito.

Lembre-se sempre que vender é muito importante, mas RECEBER é mais importante ainda. 

Se o lucro líquido for carcomido pela inadimplência e perdas, em algum tempo seu negócio estará fechando. Receber com margem de lucro líquido garantida é sinal de prosperidade.

Transporte de Cargas - Hora de Organizar-se, Reduzindo Custos e Aumentando Vendas

Com os valores atuais e possivelmente maiores em futuro próximo, do combustível, pneus, mão de obra, peças e pedágios, dentre outras despesas, as transportadoras precisarão de muito esforço, registrando tudo na ponta do lápis, organizando-se e até reinventando-se para não serem "riscadas do mapa".

De cada 10 empresas no Brasil, após 5 anos de existência, 7 fecham as portas e as transportadoras não ficam muito fora destes números.

Não podemos errar no básico. Temos que fazer a "lição de casa" todos os dias. 

É trabalho árduo, mas tem que ser feito. Então, a melhor hora para mudar a atitude de toda a empresa é agora.

Comece pensando por você, que faz a gestão do negócio: faça um raio-X da empresa que você gere. Escolha 5 ou 6 áreas principais para avaliar. 

Faça uma autocrítica sobre sua postura profissional, bem como das áreas que estão sob seu comando, colocando-se na posição de cada um de sua equipe e atribua uma nota para cada um dos itens que você avaliar.  

Estabeleça uma escala de prioridades para fazer as devidas avaliações e necessárias alterações.

Reveja todas as rotinas dos funcionários administrativos, aqueles que vendem o frete, os funcionários do faturamento, do departamento financeiro, recursos humanos, recepcionistas, etc. Ouça-os, apurando o que eles desejam que melhore e colha suas sugestões.

Converse com todos os motoristas individualmente. Sinta o quanto eles estão envolvidos com a empresa. Identifique o nível de satisfação de cada um, quais as melhorias que eles propõem para a redução efetiva dos custos, quais os problemas que eles enfrentam diariamente e como resolvê-los.

Tudo isto deve ser criteriosamente anotado.

Faça uma reunião com todos para poder ter  propostas de soluções interdepartamentais, ou seja: problemas surgidos em um departamento que afetam diretamente outros. Nesta reunião estabeleça as prioridades, as regras, as soluções a serem adotadas e coloque tudo em prática o mais rápido possível.

Estabeleça um prazo para uma nova reunião de avaliação e correção daquilo que não ficou a contento.

Saia um pouco do trivial.

Uma recepcionista poderá muito bem fazer a cobrança da empresa por telefone;

Um chefe de manutenção, poderá fazer as compras;

Um faturista poderá controlar o contas a pagar;

Um motorista poderá colaborar muito na conservação do veículo sob sua responsabilidade;

Após esse trabalho inicial, você verá que:

Muitos fazem coisas que outros também fazem (duplicidade);

Há quem faça tarefas desnecessárias (que são feitas há anos, sem qualquer necessidade e ninguém se atentou para o fato);

Tarefas que deveriam ser feitas, como controles, documentação, dentre outras e que não são feitas por "falta de tempo";

Desperdício de tempo em redes sociais, celulares, navegação por sites que nada possuem relacionado ao trabalho, "cafezinhos" em excesso (ou abandono do posto de trabalho para fazer algo inútil) e diversas outras formas de ineficiência.

Algumas perguntas para auxiliá-lo em seu levantamento:

Você possui controle do vencimento dos seguros e licenciamento de cada veículo, com acesso de forma rápida e segura?

Você possui uma ficha para cada veículo, com seus gastos, consumo de combustível por viagem, manutenção, pedágios,  bem como as receitas (faturamento) destes veículos?

Existe uma ficha para cada motorista com seus dados, caminhão que trabalha, multas, advertências, ocorrências diversas?

Existe um programa de treinamento em sua empresa para motoristas e funcionários administrativos?

Existe estudo frequente para a aquisição de novos veículos ou substituição da frota, face aos gastos com manutenção, bem como levantamento das linhas de financiamento existentes para este fim?

Você tem o hábito de escolher um motorista e efetuar uma viajem com o mesmo, para saber "como as coisas andam de perto"?

 Você tem controle sobre os pneus de sua frota, inclusive sobre o posicionamento de cada pneu em seu respectivo eixo? Este representa um dos maiores custos em transportadoras.

O consumo de combustível é checado em função do percurso percorrido, das estradas (serras, planos, pista única ou dupla, etc), do tipo de veículo, da carga transportada? Apresentam compatibilidade com padrões previamente definidos ?

As diárias pagas aos motoristas são suficientes ?

A comunicação entre os motoristas e a empresa é eficaz ? Os custos desta comunicação são compatíveis com as receitas advindas dos fretes?

Qual a frequência que seus caminhões são impedidos pela fiscalização de prosseguirem viajem por razões simples que uma verificação preventiva resolveria: placas penduradas, lâmpadas queimadas, excesso de peso, falta de documentação do veículo e/ou da carga, tráfego em horário proibido, avarias no veículo que o impedem de trafegar, CNH do motorista vencida, licenciamento do veículo vencido, etc?

Com este material de caráter geral e preliminar você já tem como dar um grande passo para reorganizar sua empresa de transportes. Se julgar necessário, não hesite em contratar um consultor especialista no assunto: isto poderá melhorar e acelerar os resultados pretendidos.