Como evitar que a inadimplência de clientes afete seriamente a saúde financeira de sua empresa

Final de ano chegando...hora de vender bastante...normalmente à crédito e crédito a perder de vista (acima de 10 parcelas).

Das diversas modalidades de venda à crédito que dispomos no comércio, três delas geram a possibilidade de você não receber o valor com o qual estava contando numa determinada data:

a-) O Cheque à Vista (que pode voltar por falta de fundos)

b-) O Cheque Pré-Datado (que também pode voltar por falta de fundos)

c-) O financiamento próprio (carnê ou duplicata que podem não ser saldados pelo cliente)

O comércio atribuiu muito crédito na praça sem qualquer critério seguro. Isto elevou o nível de inadimplência e deixou comerciantes em situação financeira crítica, de acordo com o ciclo abaixo:

a-) Comprou a mercadoria a prazo curto ou médio prazo

b-) Vendeu a mercadoria a longo prazo

c-) Pagou a mercadoria a seus fornecedores

d-) Não recebeu de seus clientes

e-) Necessitou repor seus estoques e comprou mais mercadorias a curto ou médio prazo

f-) Continuou vendendo a longo prazo e não recebendo de uma parte de seus clientes

g-) Faltou dinheiro em seu caixa. Necessário ir a bancos pagando taxas de juros infinitamente maiores do que os créditos que tinha a receber

h-) Formou-se a famosa "bola de neve". Comerciante faliu e normalmente levou alguns fornecedores à bancarrota com ele.

Inicialmente você precisa conhecer detalhadamente qual o perfil de venda de sua empresa.

Exemplo para um faturamento de 100 mil reais:

                                                                             R$                (%)

Vendas a Vista Dinheiro                                  5.000,00                5%

Vendas a Vista Cheque                                  12.000,00              12%  

Vendas a Vista Cartão de Débito                      8.000,00                8%

         Total Vendas a Vista                             25.000,00              25%

        

Vendas a Prazo Cheque Pré                            30.000,00              30%

Vendas a Prazo Cartão de Crédito                    10.000,00             10% 

Vendas a Prazo Carnê Próprio                         35.000,00              35%

         Total Vendas a Prazo                            75.000,00               75%

         Faturamento Total                              100.000,00             100%

Conclusões:

a-) De 100 mil reais vendidos, você vendeu 65 mil (65%) com risco de não receber, mais 12 mil (12%) em cheque à vista que também tem a possibilidade de voltar por falta de fundos. Então, 77% do que você vendeu, é RISCO. Apenas 13% referentes às vendas à vista em dinheiro e cartão de débito, mais 10% das vendas a prazo com cartão de crédito, terão seu recebimento garantido.

b-) Destes 77% arriscados (77.000 Reais), qual o valor total (em reais) e a quantidade média em dias referentes ao atraso entre a data que você deveria receber o valor e a data efetiva do recebimento? Isto é inadimplência!   Imagine por exemplo que destes R$ 77.000,00 vendidos a prazo e sob risco, você recebeu:

         R$ 70.000,00 (recebidos nas datas certas, sem qualquer problema)

     R$ 5.000,00 (recebidos com muito atraso e após longo trabalho de cobrança)

         R$   2.000,00 (você não recebeu e não receberá)

Então você pode dizer que sua inadimplência é 5% (R$ 5.000,00 em R$ 100.000,00 vendidos) e sua PERDA é 2% (R$ 2.000,00 em R$ 100.000,00 vendidos).

c-) Isto significa que você deverá:

         1-) Rever sua sistemática de atribuição de crédito a cada cliente, com pesquisa no SPC e pedido de referências comerciais mais seguras.

         2-) Rever sua sistemática de vendas, tentando ao máximo vender nas modalidades seguras (dinheiro, cartão de débito, cartão de crédito), deixando as modalidades de maior risco de lado (cheque à vista, cheque pré-datado, carnê).

         3-) Buscar ao máximo as vendas na modalidade à vista sempre que possível, trazendo mais rapidamente seu dinheiro de volta para o caixa da empresa

         

           4-) Se o perfil do seu bairro, do seu cliente, da sua empresa é atribuir crédito próprio (carnê) ou cheque pré-datado, você terá que colocar os percentuais de inadimplência e perdas no custo de seu produto, majorando assim o valor de venda. Observe que isto tornará seu produto mais caro e poderá tirar você do mercado com relação à concorrência.

         5-) Se você não quiser repassar os percentuais de perda e inadimplência para o custo do produto, você deverá atribuir uma taxa de financiamento maior do que a taxa que pratica hoje, para as modalidades CARNÊ e CHEQUE PRÉ-DATADO. Isto implica em estudo detalhado do "momento em que o cliente deixa de pagar o carnê". Isto varia de empresa para empresa pois está ligado ao perfil do cliente. Muitos clientes pagam até a 6ª ou 7ª parcela e depois "encostam" o carnê. Outros deixam as duas últimas em aberto, acabam com seu nome no SPC e tentam reaver o seu crédito no final do ano, nas compras de Natal.

Importante: Ao fazer suas contas, considere o percentual de inadimplência e perda, face aos custos dos cartões de débito e crédito (estes garantem o recebimento mas cobram um percentual para isto):

a-) Se a sua inadimplência + perdas totalizarem por exemplo 0,5% do seu faturamento (muito pequena) e a operadora de seus cartões cobrar por exemplo 4% sobre as vendas nesta modalidade, minha recomendação é para você forçar a venda nas modalidades de menor custo pois a inadimplência + perdas é pequena.

b-) Se você tem inadimplência + perdas totalizando por exemplo 5% e sua operadora cobra em torno de 4%, você precisa forçar a venda para os cartões de débito e crédito.

Lembre-se sempre que vender é muito importante, mas RECEBER é mais importante ainda. 

Se o lucro líquido for carcomido pela inadimplência e perdas, em algum tempo seu negócio estará fechando. Receber com margem de lucro líquido garantida é sinal de prosperidade.

Transporte de Cargas - Hora de Organizar-se, Reduzindo Custos e Aumentando Vendas

Com os valores atuais e possivelmente maiores em futuro próximo, do combustível, pneus, mão de obra, peças e pedágios, dentre outras despesas, as transportadoras precisarão de muito esforço, registrando tudo na ponta do lápis, organizando-se e até reinventando-se para não serem "riscadas do mapa".

De cada 10 empresas no Brasil, após 5 anos de existência, 7 fecham as portas e as transportadoras não ficam muito fora destes números.

Não podemos errar no básico. Temos que fazer a "lição de casa" todos os dias. 

É trabalho árduo, mas tem que ser feito. Então, a melhor hora para mudar a atitude de toda a empresa é agora.

Comece pensando por você, que faz a gestão do negócio: faça um raio-X da empresa que você gere. Escolha 5 ou 6 áreas principais para avaliar. 

Faça uma autocrítica sobre sua postura profissional, bem como das áreas que estão sob seu comando, colocando-se na posição de cada um de sua equipe e atribua uma nota para cada um dos itens que você avaliar.  

Estabeleça uma escala de prioridades para fazer as devidas avaliações e necessárias alterações.

Reveja todas as rotinas dos funcionários administrativos, aqueles que vendem o frete, os funcionários do faturamento, do departamento financeiro, recursos humanos, recepcionistas, etc. Ouça-os, apurando o que eles desejam que melhore e colha suas sugestões.

Converse com todos os motoristas individualmente. Sinta o quanto eles estão envolvidos com a empresa. Identifique o nível de satisfação de cada um, quais as melhorias que eles propõem para a redução efetiva dos custos, quais os problemas que eles enfrentam diariamente e como resolvê-los.

Tudo isto deve ser criteriosamente anotado.

Faça uma reunião com todos para poder ter  propostas de soluções interdepartamentais, ou seja: problemas surgidos em um departamento que afetam diretamente outros. Nesta reunião estabeleça as prioridades, as regras, as soluções a serem adotadas e coloque tudo em prática o mais rápido possível.

Estabeleça um prazo para uma nova reunião de avaliação e correção daquilo que não ficou a contento.

Saia um pouco do trivial.

Uma recepcionista poderá muito bem fazer a cobrança da empresa por telefone;

Um chefe de manutenção, poderá fazer as compras;

Um faturista poderá controlar o contas a pagar;

Um motorista poderá colaborar muito na conservação do veículo sob sua responsabilidade;

Após esse trabalho inicial, você verá que:

Muitos fazem coisas que outros também fazem (duplicidade);

Há quem faça tarefas desnecessárias (que são feitas há anos, sem qualquer necessidade e ninguém se atentou para o fato);

Tarefas que deveriam ser feitas, como controles, documentação, dentre outras e que não são feitas por "falta de tempo";

Desperdício de tempo em redes sociais, celulares, navegação por sites que nada possuem relacionado ao trabalho, "cafezinhos" em excesso (ou abandono do posto de trabalho para fazer algo inútil) e diversas outras formas de ineficiência.

Algumas perguntas para auxiliá-lo em seu levantamento:

Você possui controle do vencimento dos seguros e licenciamento de cada veículo, com acesso de forma rápida e segura?

Você possui uma ficha para cada veículo, com seus gastos, consumo de combustível por viagem, manutenção, pedágios,  bem como as receitas (faturamento) destes veículos?

Existe uma ficha para cada motorista com seus dados, caminhão que trabalha, multas, advertências, ocorrências diversas?

Existe um programa de treinamento em sua empresa para motoristas e funcionários administrativos?

Existe estudo frequente para a aquisição de novos veículos ou substituição da frota, face aos gastos com manutenção, bem como levantamento das linhas de financiamento existentes para este fim?

Você tem o hábito de escolher um motorista e efetuar uma viajem com o mesmo, para saber "como as coisas andam de perto"?

 Você tem controle sobre os pneus de sua frota, inclusive sobre o posicionamento de cada pneu em seu respectivo eixo? Este representa um dos maiores custos em transportadoras.

O consumo de combustível é checado em função do percurso percorrido, das estradas (serras, planos, pista única ou dupla, etc), do tipo de veículo, da carga transportada? Apresentam compatibilidade com padrões previamente definidos ?

As diárias pagas aos motoristas são suficientes ?

A comunicação entre os motoristas e a empresa é eficaz ? Os custos desta comunicação são compatíveis com as receitas advindas dos fretes?

Qual a frequência que seus caminhões são impedidos pela fiscalização de prosseguirem viajem por razões simples que uma verificação preventiva resolveria: placas penduradas, lâmpadas queimadas, excesso de peso, falta de documentação do veículo e/ou da carga, tráfego em horário proibido, avarias no veículo que o impedem de trafegar, CNH do motorista vencida, licenciamento do veículo vencido, etc?

Com este material de caráter geral e preliminar você já tem como dar um grande passo para reorganizar sua empresa de transportes. Se julgar necessário, não hesite em contratar um consultor especialista no assunto: isto poderá melhorar e acelerar os resultados pretendidos.

17 Dicas muito interessantes para você usar o GOOGLE

No link abaixo você encontrará 17 dicas para otimizar a sua utilização da ferramenta Google. Vale a pena ler o texto até o final.


http://www.tudointeressante.com.br/2014/07/17-dicas-e-truques-geniais-que-muitos-nao-conhecem-para-usar-o-google-como-um-verdadeiro-profissional.html

Fechamento prematuro de empresas – Como evitar ou diminuir consideravelmente as probabilidades do desastre acontecer?

Situação atual e perfil dos empresários envolvidos.

Os dados são alarmantes: em São José do Rio Preto-SP, de janeiro  a maio de 2014, 428 empresas foram fechadas, segundo dados da Jucesp-Junta Comercial do Estado de São Paulo. Isto é uma estatística de acesso público e você pode procurar esta informação para a cidade que desejar.

A constatação é tão grave que o SEBRAE-SP lançou há alguns dias uma pesquisa inédita chamada: "Causa Mortis: O Sucesso e o Fracasso das Empresas nos Primeiros Cinco Anos de Vida". A pesquisa demonstra a atual realidade das pequenas empresas paulistas.

Vamos ver alguns números da pesquisa do SEBRAE-SP:

• 55% dos empresários não se preocuparam em montar um plano de negócios quando resolveram que montariam seu próprio empreendimento. Portanto: faltou planejamento.
• 38% dos empresários não sabiam quantos e quais os concorrentes ao negócio que estavam montando.
• 46% não conheciam os hábitos de consumo dos seus futuros clientes.
• 39% não calcularam o capital de giro necessário para tocar o negócio.
• Dentre as empresas que fecharam nos primeiros cinco anos, 58% dos gestores afirmaram que tinham experiência anterior no ramo montado, ou seja: , 42% não tinham  qualquer experiência na atividade. Já dentre as empresas que se mantiveram abertas, 72% dos gestores disseram ter experiência na atividade em que montaram o negócio.
• 31% dos empreendimentos fechados, optaram pela política de preços baixos (e provavelmente não sabiam formar seus custos e valores de venda). Dos sobreviventes, apenas 23% optaram pela política dos preços baixos.
• 26% dos empreendimentos fechados optaram por oferecer algo mais que "preços baixos", buscando diferenciais em produtos e serviços. Dos sobreviventes, 38% buscaram este diferencial .

Ações preventivas recomendadas 

Nota: dependendo da gravidade da situação da empresa, essas ações podem também ter efeito corretivo.

•  Os empresários devem buscar sua vocação para este ou aquele negócio. Não adianta montar algo para o qual não tem vocação.
•  É preciso que gostem daquilo que estão se propondo a fazer. Se não gostam, por exemplo , de ter sua rotina diária quebrada com questões diversas a resolver, não montem um negócio em uma área cuja dinâmica diária se ocupe tanto na solução de questões. Se sua natureza não permite trabalhar com oscilações constantes e gestão de riscos, montem um negócio cujas características sejam mais tranquilas com relação ao mercado.  Aqueles  que investem  na poupança e os que investem  na bolsa de valores são investidores de padrão completamente diferente, dada a natureza e tendências pessoais de cada um.
• Calcular o capital de giro necessário para o funcionamento do negócio é importantíssimo.   Este número deverá estar contido no capital inicial e  deve levar  em conta as necessidades pessoais para poder estabelecer uma retirada mínima mensal.
• Tenham em mente os clientes que desejam atender, qual é o padrão de consumo, onde estão  e  o que desejam.  Todas estas informações deverão ser incluídas  no planejamento inicial.
• Conhecendo o mercado onde vão atuar, façam  previsão de receitas e despesas. Tenham uma boa margem de segurança em seu cálculo.
• Planejem  a equipe com quem vão trabalhar, qual o perfil desejado para suprir cada função, o quanto de treinamento será necessário (e os gastos com isto), a forma de contratação e a sistemática de pagamento.
• Estudem as instalações e saibam que todo negócio exige alvarás de funcionamento nos mais diversos órgãos e para isto deverão  cumprir as exigências de cada um. Estudem  o mobiliário, a perfeita harmonização e a ergonomia, desde a  fachada da empresa e recepção até os escritórios e demais localizações.
• Adquiram um hábito para sempre: desde o planejamento anotem tudo. Formem um banco de dados com suas receitas, despesas, margens por produto, histórico de custos e valores de venda, performance dos vendedores, compras por cliente, recebimentos e pagamentos, prazo médio de compra e venda (por fornecedor e por vendedor), rotatividade de cada produto,  % de vendas em cada modalidade (dinheiro, cheque, cartão de débito, cheque pré datado,  cartão de crédito, duplicata), controle rigoroso sobre vencimento de produtos, dentre outras anotações importantes. Para isto existem programas de computador e um especialista deve ser consultado.
• Habituem-se a reunir-se com sua equipe com frequência para discutir as questões de cada área. Todos devem participar das soluções. Visitem os clientes . Eles também fazem parte das soluções que você busca.
• Não hesitem  em buscar ajuda de um profissional externo. Quer seja um profissional fixo para ser o gestor do negócio (quando suas habilidades não forem suficientes), quer seja um profissional externo (consultor) para orientá-los adequadamente. Muito comum atualmente é a contratação de um profissional externo (consultor) para fazer a gestão do negócio, dedicando algumas horas por semana para deixar  a empresa em ordem. Neste caso não haverá vínculo empregatício e o consultor deixará de ser apenas um orientador e passará a ser um gestor. Todos estes custos deverão ser ponderados antes de fazer a escolha.

Saber Ouvir e saber Falar – Como atender melhor seus clientes

Com grande frequência nos deparamos com as seguintes situações:

Chegamos à uma padaria e pedimos para a balconista 300 gramas de mussarela, 300 gramas de presunto, 8 pães "bem branquinhos" e 4 pães doces. Ao pesar a mussarela a atendente pergunta "o que mais?", depois "quantos pães?" e "bem branquinhos" ela nem lembra...e por fim esquece o pão doce. E precisamos repetir e algumas vezes falar tudo por 3 ou 4 vezes até conseguir finalizar o pedido.

Há casos em que a pessoa que o atende (pessoalmente ou por telefone) pergunta seu nome inúmeras vezes e chega até chamá-lo por outro nome.

Um profissional da saúde que mal olha para você, ficando o tempo todo com a cabeça baixa, anotando alguma coisa sem prestar atenção no que você diz e em menos de 5 minutos emite uma receita de medicamentos.

Existem algumas pessoas que sentem uma necessidade mórbida em dar respostas para tudo, em dar soluções para tudo, sempre o mais rápido possível (para aplacar a ansiedade do interlocutor e muitas vezes a própria ansiedade), não dando importancia à qualidade e eficácia do que foi dito ou feito. 

Muitas vezes um funcionário tem algo importante para dizer e não o faz ou faz mal feito... Em parte por não saber expressar-se bem (isto é outro assunto que abordaremos em outro momento), mas muitas vezes porque acha que seu interlocutor não o ouvirá com o devido interesse.

A falta de qualidade no "saber ouvir e no saber falar" está presente em diversos relacionamentos: patrão-empregado, cliente-fornecedor, chefes-subordinados, pai-filho, marido-mulher e até socialmente. Necessidade de falar o tempo todo é sinal de insegurança e de falta de respeito aos ouvintes, nos relacionamentos citados.

Importante aprendermos a ouvir:

. Fazê-lo com atenção, utilizando todos os demais sentidos além dos ouvidos.

. Prestar atenção no gestual de quem fala (a postura traz muitas informações).

. Atentar para os olhares daquele que nos dirige a palavra.

. Observar o tom de voz, a velocidade na emissão das palavras, a respiração de nosso interlocutor. 

Cada um desses parâmetros nos traz informações tão ou mais importantes que as próprias palavras. Alterando-se qualquer desses parâmetros citados, altera-se até o contexto daquilo que nosso interlocutor está querendo dizer, como demonstramos a seguir.

Leia a frase abaixo em voz alta:

"Eu não disse que ele roubou o relógio".

Agora leia-a novamente, sempre aumentando a voz (enfatizando) a parte que estiver em negrito e reflita sobre o quanto muda o sentido da frase simplesmente mudando a entonação em cada pedaço da mesma. Para facilitar, faço o comentário ao lado.

Eu não disse que ele roubou o relógio. Se você não disse, então quem disse?

Eu não disse que ele roubou o relógio. Você não disse...mas pensou ?

Eu não disse que ele roubou o relógio. Que ELE roubou...então quem roubou?

Eu não disse que ele roubou o relógio. Roubou...então, pegou emprestado?

Eu não disse que ele roubou o relógio. O relógio...então foi o anel?

Imagine o tempo perdido e o retrabalho advindos da falta de qualidade em ouvir. Cabe dizer que deve existir um interesse daquele que está ouvindo em entender o que está sendo dito. Nunca devemos interromper nosso interlocutor, a menos que seja extremamente necessário. Após ouvirmos, se não entendermos a mensagem, deveremos fazer as perguntas necessárias para agirmos em função daquilo que foi dito.

Aquele que ouve com atenção, com interesse, dificilmente deixa de entender o que foi dito e aumenta muito a chance do sucesso daquela comunicação. A recíproca não é verdadeira: causa-nos nervosismo e indignação quando nos deparamos com um ouvinte que demonstra a todo instante que está nos atendendo sem qualquer vontade ou interesse naquilo que estamos expondo. 

Saber ouvir e falar é uma arte, a qual devemos cultivar diariamente para melhorarmos a qualidade de nossa comunicação e consequentemente do nosso trabalho.